相手の心を動かす最初のステップ

仕事において、相手を心変わりさせたいと思う時は誰にでもあるでしょう。投資委員会に対して、ある方針が正しいことを説得したいときや、新しい取り組みに資金を提供するよう上司を説得したいときかもしれません。あるいは、厳しいクライアントに対処する必要があるときや、配偶者や子供を説得して、あなたと同じように物事を理解してもらう必要があるときかもしれません。

しかし、変化とは難しいものです。多くの場合、私たちは押しつけ、圧力をかけ、おだて、より多くの理由や情報で人を納得させようとしますが、それでも人は動こうとしません。しかし、幸いなことに、相手の考えを変え、行動を喚起し、説得するための戦略的な方法があります。

現状維持バイアス

なぜ変化は難しいのか？なぜ人は新しいことをするのに躊躇するのか？その理由の一つとして、現状維持バイアスがあります。同じ商品を買い、同じ旅行先を選び、同じレストランに何度も行く（そして、同じものを注文することもある）というように、人はすでに行っていることに固執する傾向があります。現状維持バイアスは、なぜ私たちが資金調達や投資の決定に固執し、新しい意思決定を下すことをためらう傾向があるのかを説明しています。

現状維持のバイアスを克服するにはどうすればよいでしょうか。通常、人の心を変えようと考えるとき、ある種のアプローチ、つまり「押しつける」ことをしがちです。私たちは、自分の根拠、事実、数字、情報を相手に伝え、その確実なデータが相手の考えを押し通せると確信している傾向があります。椅子を動かすには、押せばいいのです。しかし、椅子は私たちの力に屈しますが、人はそうではありません。人は押し返します。人は、自分たちなりの事実、知的または感情的な理由によって、譲歩しません。あなたがさらに多くのデータを提示すると、人は防御のために歯向かうでしょう。

無理強いは禁物

優秀な交渉者は、ただ単に押しつけることはしません。変化を生み出すための別の方法を見つけるのです。

傾斜地に駐車している車を想像してください。アクセルを踏んでも、車は動きません。ガソリンが足りないわけではありません。パーキングブレーキを踏めばいいのです。では、変化を妨げている隠れたパーキングブレーキを見つけるにはどうすればよいでしょうか。何度も出てくる「変化の壁」には、「reactants（反応物）」「endowment（保有）」「distance（距離）」「uncertainty（不確実性）」「corroborating evidence（裏付けとなる証拠）」の5つがあります。それぞれの頭文字を取ると、「reduce（削減）」となります。まさに、優れた触媒となる人は障壁を減らすのです。

障壁の削減

人に何かをするように頼むと、それをする可能性が低くなることがあります。一般的に、人は自分の選択をコントロールできる、運転席に座っていると感じています。しかし、他者から説得されると、その状況は一変します。ある投資戦略を選んだのは、自分が適切だと思ったからなのか、それとも誰かに言われたからなのか、判断がつかないのです。

多くの人は、一種のアンチ強要レーダーを持っています。テレマーケターやセールスマンから電話がかかってきたり、テレビやEメールで広告が流れてきたりしても、おそらく無視するのではないでしょうか。説得を避けるために回避行動をとったり、さらに反論したりします。人は、議論の良さが崩れ落ちるまで、突っぱねるのです。どうすれば、自分の主張を発表するときに、このような反応を避けることができるのでしょうか。

そのひとつは、相手に自分自身で説得してもらう方法です。人に売り込むのではなく、どうすれば買ってもらえるか？どうすれば、相手に主体性を持たせることができるのか？を考え、実践してもらえるよう誘導します。これにはいくつかの方法があります。

一つ目は、選択肢の提供です。賢いプレゼンターは、1つの選択肢だけを与えることはしません。人は1つの選択肢を与えられると、それが嫌な理由を考えるものです。代わりに、複数の選択肢を用意します。そうすることで、聞き手の役割が微妙に変わってきます。反論するのではなく、どの選択肢がいいかを選ぶという別の仕事を任せるのです。選択肢を提供することで、誘導された選択が生まれます。それは、人に自由と自律性を与えます。

もう一つの戦略は、ギャップを強調することです。例えば、タイ健康財団は、人々に禁煙を促したいと考えていました。そこで作成した動画では、さまざまな街角やオフィスビルの外でタバコを吸っている人たちに、「ライターを貸してください」と声をかけています。ほとんどの人が「はい」と答えることでしょう。しかし、この時、お願いしていたのは子供でした。喫煙者たちは、その子供に「タバコは体に悪いよ。歯が腐るし、肺を痛めるよ」と言いました。このやりとりの後、子供はその喫煙者に「あなたは私のことは心配しても、自分のことは心配しない。この電話番号に電話して、タバコをやめましょう。」と書かれた紙を手渡します。この動画はソーシャルメディアで500万回以上再生され、禁煙ホットラインへの問い合わせが40％増加するきっかけとなりました。

この動画は、人々を説得しようとせず、その姿勢と行動のギャップを指摘しています。それらが一致しないとき、認知的不協和が生じ、人はそれを解決しようとします。

あなたの上司や同僚が、赤字の古いプロジェクトに固執していると想像してください。彼らはそれを手放したくありません。何をすべきかを指示するのではなく、ギャップを強調するのです。「もし、他社の人がこのような取り組みを始めようと思っていたら、あなたはそれをお勧めしますか？」と聞いてみましょう。ほとんどの人はお勧めしないでしょう。そうしたら、「それならなぜ私たちはまだそれをやっているのでしょうか？」と問うことができます。

現状維持バイアスを打破する

「endowment（保有）」の主旨は、人はその現状維持バイアスに執着しているということです。では、どうすれば不作為のコストを引き上げることがでしょうか。「distance（距離）」とは、相手が今いる場所から、行ってほしい場所の間にどれだけの距離があるかということです。こちらが求めすぎると、人は動きたがらないことが多いのです。

「uncertainty（不確実性）」とは、人は新しいことを恐れるということです。人に新しいことをしてもらうと、必ずスイッチングコストが発生します。時間やお金だけでなく、労力においてもです。こうしたコストは、たとえ利益があとからついてくるとしても、人の行動を妨げます。どうすれば一時停止を解除してもらえるでしょうか。確かな手ごたえを感じてもらうことで、前に進むことができます。

最後に、「corroborating evidence（裏付けとなる証拠）」です。変化に直面した人は、動かしやすい小石か、動かしにくい巨石かのどちらかであることがあります。小石の場合、初期の戦略がうまくいくこともあります。巨石は、動く前にさらに証拠が必要です。しかし、その証拠は私たちだけから得られるものではなく、他の人からも聞いて、それが本当に正しいかどうかを確かめたいものです。「1人に『尻尾がある』と言われたら、あなたは笑う。しかし、5人に『尻尾がある』と言われれば、振り返って見てみる。」という古い格言があります。まさに、この「裏付けとなる証拠」という考え方です。

この5つを組み合わせると、「Reduce（減らす）」となります。これこそ、優れた交渉者が行うことです。優れた交渉人は、より強く押したり、説得したり、事実や理由を付け加えたりせず、変革の障壁を特定し、それを軽減します。私たちの多くは、障壁の盲点を持っています。私たちが人に心変わりさせようとするときはいつも、オーディエンスではなく、自分自身と自分が達成したいことに焦点を当てています。優れた交渉者は、オーディエンスと、オーディエンスの心変わりを妨げている障害に焦点を当てています。

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Jonah Berger氏について

ペンシルベニア大学ウォートン・スクールのマーケティング学科教授。ニューヨークタイムズとウォール・ストリート・ジャーナルのベストセラー「The Catalyst: How to Change Anyone’s Mind」の著者。